Artículo original del ingles, escrito por: Rita Burgett Martell
«Los líderes no crean seguidores; crean más líderes». – Tom Peters
Era una tímida joven de dieciséis años, temerosa de mi propia sombra, el verano que trabajé en nuestro hospital local. La Directora de Enfermería era una mujer fuerte, ruidosa, poderosa, vestida con el uniforme blanco y almidonado que llevaban las enfermeras por aquel entonces. Me intimidaba más que los médicos. Cada vez que la veía venir, me daba la vuelta y me iba en otra dirección. Un día, se detuvo a mi lado, me pasó el brazo por el hombro y me dijo: «Quiero que me mires los zapatos». Inmediatamente pensé que algo iba mal en los míos y esperé que me reprendiera. En cambio, sus palabras me enseñaron una valiosa lección de liderazgo que me ha servido a lo largo de mi carrera.
Me dijo: «Cuando me levanto por la mañana, me pongo los zapatos igual que tú: un pie cada vez. No tienes por qué tenerme miedo. La única diferencia entre nosotros es que yo tengo otro título. Usted podría dirigir este hospital un día, y yo estaría trabajando para usted».
Tabla de contenidos
En ese momento, se convirtió en una líder a la que ya no temía.
Se convirtió en una líder a la que quería seguir. Vaya, pensé, ¿no hay nada malo en mis zapatos? ¿No cree que soy joven y estúpida? Cree que algún día podré ser una líder tan exitosa y poderosa como ella».
Hizo lo que hacen los líderes eficaces. Vio un potencial que yo no podía ver y un futuro que yo no podía imaginar. Me hizo sentir importante y no quise decepcionarla. Quería llegar al nivel que ella creía que podía alcanzar. En ese momento, mi imagen de mí misma pasó de ser la de una tímida chica de dieciséis años a la de una joven segura de que podía conseguir lo que quisiera si estaba dispuesta a trabajar por ello. Mi título reflejaba mi papel actual, no mis posibilidades futuras.
Esa experiencia influyó en el tipo de líder que quería ser. No quería limitar a mis empleados en función de sus títulos. Si veía potencial para hacer más, creaba oportunidades para que se esforzaran y crecieran en su función actual y se prepararan para su función futura.
Quería ser una líder que no necesitara utilizar el poder de su cargo para imponerse a sus empleados y sentirse importante, sino utilizar su poder para crear futuros líderes. Quería ser una líder a la que la gente quisiera seguir, no a la que temieran.
Estoy de acuerdo con Jack Welch, que dijo: «El principal trabajo de un líder es desarrollar el talento».
Hagamos un viaje por el carril de los recuerdos del liderazgo.
- Piense en las personas para las que ha trabajado a lo largo de su carrera.
- Describe a una que sea un ejemplo del tipo de líder que aspiras a ser. Líder A+
- Describa a un líder para el que no quiera volver a trabajar. Líder F
- Piense en cómo se sintió cuando estuvo con el Líder A+ frente al Líder F.
¿Tuvo alguna de las siguientes experiencias que afectara a cómo se veía a sí mismo y a sus capacidades?
- El líder A+ le dio una retroalimentación honesta, consideró los errores como momentos de aprendizaje y le hizo creer que lo haría mejor la próxima vez.
- Las críticas del líder F le hicieron sentirse disminuido y temeroso de ser despedido. Te volviste reacio a ofrecer ideas. ¿Por qué volver a sentirte estúpido?
- El líder A+ creyó en ti antes de que tú creyeras en ti mismo. Vio potencial más allá de lo que creías que era posible para ti y confió en ti lo suficiente como para permitirte ir más allá de los límites de la descripción de tu trabajo. Se arriesgaron contigo y no les decepcionaste.
- El líder F quería que te quedaras dentro de los límites de tu puesto.
- El líder A+ no necesitaba que fueras la estrella y creó oportunidades en las que pudieras brillar. Se emocionaron cuando lograste lo que siempre supieron que podías hacer. Creían que su función como líderes era formar a futuros líderes.
- El líder F tenía todas las respuestas. Puede que incluso se atribuyera el mérito de las tuyas porque creía que tu trabajo era hacerles quedar bien y el suyo era mantenerte a raya.
- El líder A+ se centraba en los resultados. Confiaba en que hicieras tu trabajo de la forma que mejor te funcionara y no necesitaba controlar cómo o dónde lo hacías.
- El líder F quería que confiaras en él sin cuestionarlo, pero mostraba poca confianza en ti. Necesitaban controlar dónde estabas y qué hacías durante tu jornada laboral de ocho horas. Si no te veían trabajar, no creían que estuvieras trabajando.
Espero que hayas evitado la experiencia del Líder F y que sólo hayas trabajado para Líderes A+, porque en el mundo actual necesitamos a alguien a quien admirar y que no nos mire por encima del hombro.
Se ha escrito mucho sobre la confianza de los empleados en los líderes, pero poco sobre la confianza de los líderes en los empleados. ¿No es la confianza una calle de doble sentido? ¿Cómo puedes esperar que los empleados confíen ciegamente en ti si tú no muestras confianza en ellos?
Covid como modelo
COVID demostró que los empleados pueden adaptarse a cambios rápidos, ser productivos y conseguir resultados trabajando a distancia. En un momento de gran incertidumbre, las organizaciones llevaron a cabo un cambio enorme prácticamente de la noche a la mañana, que habría llevado meses o años conseguir sin la sensación de urgencia que creó COVID-19. Piensa en tu experiencia durante la crisis que COVID-19 creó en el lugar de trabajo. ¿Sintió que sus superiores confiaban en usted para hacer su trabajo sin que le miraran por encima del hombro y siguieran todos sus movimientos? Si estabas en una posición de liderazgo durante ese tiempo, ¿cómo mostraste confianza en tus empleados?
Ahora que operamos en un mundo post-COVID, ¿hemos vuelto a un estilo de liderazgo de ordeno y mando diciendo a los empleados que deben acudir a la oficina de 3 a 5 días a la semana y controlando si lo hacen? ¿Estamos controlando el tiempo que pasan conectados a su ordenador para verificar que trabajan una jornada de 8 horas? ¿Qué mensaje estamos enviando?
El mando y el control no son liderazgo. Son una dictadura basada en el miedo que puede haber funcionado en una economía de producción, pero que no funcionará en una economía basada en el conocimiento. El miedo ahoga la innovación; sin innovación, las empresas no sobrevivirán en el competitivo mercado actual. Por supuesto, debemos reconocer las diferencias culturales que influyen en nuestro estilo de liderazgo y aprender a salvar las diferencias cuando trabajamos en un entorno multicultural. Sin embargo, la diversidad cultural no se limita a las distintas ubicaciones geográficas. Las industrias, profesiones y funciones empresariales tienen cada una su propia cultura. En mi trabajo con diversos sectores, como la tecnología, el comercio minorista, la atención sanitaria, la biotecnología, las ciencias de la vida, los servicios públicos, la administración federal, estatal y local, y la educación, entre otros, he tenido que adaptar mi enfoque para trabajar con la cultura y el estilo de liderazgo de ese sector y la cultura de las funciones empresariales dentro de la empresa.
Si comparas la cultura de un departamento de TI con la de un departamento de RR.HH. o la de un departamento de ingeniería con la de un departamento de ventas en la misma ubicación geográfica, verás diferencias en su forma de trabajar, comunicarse y tomar decisiones que pueden hacerte sentir como si estuvieras interactuando con un país extranjero que no habla el mismo idioma que tú.
Dirigir grandes equipos multiculturales
Mi trabajo de liderazgo en transformación me obliga a dirigir grandes equipos multiculturales «interfuncionales» en múltiples ubicaciones. Uno de esos proyectos fue uno de 900 millones de dólares de estandarización global de procesos de RR.HH. con Chevron, que incluía establecer y dirigir un equipo de proyecto con empleados de las oficinas de Chevron en Nigeria, América Latina, Indonesia, Australia, Estados Unidos, Manila y Europa.
Uno de los procesos de RR.HH. que Chevron quería estandarizar a escala mundial era el modo en que se realizaban las evaluaciones de rendimiento. Debido a la cultura tribal de Nigeria, no era posible hacer las evaluaciones del rendimiento de la misma manera que en otros países, y de hecho era peligroso.
El equipo multicultural tuvo que reconocer las diferencias y acordar un diseño que cumpliera los requisitos corporativos de Chevron y tuviera éxito en una cultura diferente. Así que sí, debemos reconocer que existen diferencias culturales y a menudo optar por un acuerdo del 80% en lugar del 100%.
Otro proyecto global fue una iniciativa multimillonaria de implantación de SAP y estandarización de procesos con Siemens en Munich. El equipo de transformación que dirigí estaba formado por empleados de Siemens de Austria, Alemania, Suiza, Gran Bretaña, Estados Unidos y Bélgica. Además de la representación global, teníamos representación funcional con empleados de TI, RRHH, Finanzas, Cadena de Suministro, Compras y Marketing. A pesar de las diferencias culturales, desarrollamos una mentalidad de equipo único y trabajamos juntos para lograr nuestro objetivo común.
El enfoque de liderazgo que utilicé para salvar las diferencias culturales en este proyecto consistió en garantizar que tuviéramos una visión compartida, que todo el mundo entendiera su papel en la consecución de nuestra visión, que identificáramos y respetáramos las diferencias culturales y las viéramos como puntos fuertes, que definiéramos y acordáramos nuestros procesos para tomar decisiones y comunicarnos, que celebráramos nuestro éxito y que nos divirtiéramos.
Basándome en mi experiencia, creo que los líderes que triunfan a pesar de las diferencias culturales de sectores, profesiones y países, son los que tratan a sus empleados con respeto, apoyan su progresión al siguiente nivel y confían en que harán su trabajo, ya sea a distancia o in situ, hasta que demuestren lo contrario.
Como líderes, tenemos la oportunidad y la responsabilidad de desarrollar la próxima generación de líderes que mejorarán el mundo para las generaciones futuras.
Como dice Brian Tracey: «Sé el líder al que la gente seguiría voluntariamente, aunque no tuvieras título ni cargo». Demuestra confianza en tu gente y te convertirás en un líder al que querrán seguir, un líder que crea líderes.
